"АВТОМОБИЛЬНЫЙ" ТУР В ЯПОНИЮ. TOYOTA & NISSAN. ТОКИЙСКИЙ АВТОСАЛОН 2016
В середине 80-х годов XX века компания Toyota решила создать для американского рынка люксовый автомобиль, но столкнулась с серьёзными трудностями. Самой дорогой моделью компании в США на тот момент была Toyota Cressida с розничной ценой в 16.000 долларов. Автомобили Toyota Crown и Nissan Cedric, считавшиеся в Японии люксовыми, в Америке относились к классу компактных автомобилей и им не хватало мощности. Японские правила безопасности требовали наличия в автомобиле встроенных ограничителей скорости, не дававших машине разгоняться более 180 км/ч. То есть разработка Lexus заставляла Toyota вторгаться в области, где компании не хватало опыта и знаний. Приходилось пересматривать основные технологии, начиная с производства и заканчивая поставками. К тому же Америка в плане конкуренции на тот момент была самым жёстким рынком в мире, на котором преобладали американские и европейские марки автомобилей. Такие "монстры", как BMW и Mercedes-Benz, были вооружены новейшими технологиями, могли похвастаться отменным качеством и были обеспечены превосходной рекламой. Именно они лидировали в люксовом сегменте американского рынка. Высокие цены на эти автомобили тоже были на руку производителям, так как валютный курс удваивал их изначальную европейскую стоимость. Две американские марки - Cadillac и Lincoln- занимали нижние позиции в той же категории. Toyota поставила перед Lexus цель обойти лучшие в сегменте люксовых автомобилей по скорости, экономичности, уровню шума, аэродинамике и весу. Для создания "лучшего автомобиля" компании нужно было достичь высокой экономичности, не жертвуя при этом скоростью. Европейские автомобили обладали хорошей скоростью, но из-за большого расхода топлива облагались очень высоким налогом.
Американским автомобилям удавалось избегать налогов на неэкономичные двигатели, только жертвуя скоростью.
Итиро Судзуки - главный инженер Lexus проекта LS400, понимал, что его команда должна была разрешить несколько конфликтов. Повышение топливной экономичности требует снижение веса автомобиля, а уменьшение шума требует большего количества звукоизоляционного материала, что в свою очередь увеличивает вес. Он составил список из шести конфликтующих друг с другом технических требований к новому автомобилю.
1. Превосходная управляемость и устойчивость на большой скорости / комфорт при движении.
2. Быстрый и плавный ход / низкий расход топлива.
3. Уютный / функциональный салон.
4. Низкий уровень шума / небольшой вес.
5. Элегантный дизайн / прекрасная динамика
6. Хорошая устойчивость на большой скорости / низкий коэффициент сопротивления воздуху
Итиро Судзуки был твердо уверен, что эти конфликты можно решить без каких-либо компромиссов. Но для начала ему предстояла заставить свою команду мыслить по-новому. Для этого Судзуки озвучил два главных принципа : "Зри в корень" и "Еще не всё". Принцип "Зри в корень" подразумевал, что каждый должен найти причину возникновения проблемы и работать с ней. Второй принцип должен был укрепить бескомпромиссность в команде. Эти принципы стали главными инструментами создания команды, где слово "нет" не принималось и где каждый, независимо от специальности (разработчик, инженер, продавцы или рабочий конвейера), вместе с остальными трудился на благо общей цели. Появления даже частичных решений для "невыполнимой задачи" играло важную роль в сплочении команды, особенно на ранних стадиях проекта. Когда люди видели, что технические конфликты разрешимы, у них появлялась мотивация работать ещё лучше.
ЛУЧШАЯ АВТОМОБИЛЬНАЯ ДИЛЕРСКАЯ СЕТЬ
Создать лучший в мире автомобиль - это одно, а наладить лучшую в мире дилерскую сеть с учетом всех особенностей бренда и условий рынка - совсем другое. Такое начинание требовало от Toyota линейку новых моделей и создание сети торговли и технического обслуживания. Также нужно было вложить средства в информационные технологии и маркетинг. Учитывая требуемые деньги, время и силы, большинство сотрудников компании считали это невозможным. Но к концу 1988 года японское руководство Toyota решило, что выпуск новой дорогой марки в США требует совершенно нового подхода к делу и новой дилерской сети. Новая марка означала и новую ценовую политику с новыми финансовыми схемами, новую организацию работы внутри страны. Ёсио Исидзака, бывший президент и исполнительный директор американского отделения Toyota (TMS), вспоминал о резком неприятии ситуации японским руководством на заседании исполнительного комитета в штаб-квартире в Японии:
"Они не верили, что TMS сможет организовать дилерскую сеть. Мы сделали все возможное, чтобы убедить их. Решение должен был принимать председатель - Ейдзи Тоёда. В тот момент все затаили дыхание. Он посмотрел на нас и на всех остальных и сказал: "Давайте сделаем то, что предлагает TМS".
Получив карт-бланш, TMS почувствовала моральное обязательство создать лучшую в автомобильной промышленности дилерскую сеть. Она выпустила Устав Lexus, где были изложены основные принципы работы, и в дополнение к "лучшим автомобилям" пообещала, что дилеры Toyota будут обходится с покупателями, как с дорогими гостями.
Такое заявление звучало очень пафосно, особенно в США, где автомобильные дилеры - совсем не те люди, которым привыкли доверять. Чтобы доказать подлинность своего лозунга, Lexus предложил покупателям несколько нововведений в области обслуживания автомобилей. А именно: равноценный автомобиль на время ремонта и технического обслуживания, бесплатные транспортные услуги при поломке Lexus, круглосуточную помощь при поломке автомобиля на дороге, бесплатную мойку автомобиля, льготную заправку и бесплатные автобусы-шаттлы для клиентов Lexus. В сервисных центрах поддерживалась безупречная чистота, а ремонтные работы проводились на глазах у владельцев. Некоторые дилеры обеспечивали и дополнительные услуги для своих клиентов, например покупали небольшие бензовозы, чтобы доставлять бензин клиентам, у которых он закончился в дороге, и предлагали обед клиентам, которые ожидали, пока их автомобиль обслужат в сервисном центре.
ВЕЧНО ЮНЫЙ LEXUS
Дерзким было и заявление, что Lexus с пробегом в 80 000 км. не будет отличаться от нового. Чтобы этого достичь, сотрудникам завода пришлось пересмотреть процесс производства. Для этого они "пошли в народ" наблюдать за конкурирующими европейскими моделями. В Японии некоторых из них даже принимали за угонщиков из-за пристального внимания к дорогим BMW и Mercedes-Benz, припаркованным возле полей для гольфа.
Краска и материалы внутренней отделки нового бренда были настолько износостойки, что даже через несколько лет пользования выглядели как новые. На кузов Lexus наносилось шесть слоев краски, а толщина хромового покрытия была увеличена в восемь раз.
